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英國人以為風險管理中最重要的特性就是風險管理本身可激勵減少風險的行動。一個組織或是公司本身為了執行減少風險的行動，必須有行為能力，也就是說一個公司如果全力準備消防避免火災，真正重要的因素在於公司本身對風險採取行動的文化和成熟度。
如何辨識一個公司對風險文化和處理風險的成熟度?一個公司的預算分配可以辨識公司對風險認識和處理的文化和成熟度。在公司的整體營運緊縮的時候，公司或組織往往大力縮減風險管理的預算，縮減的比例較諸其他開支的縮減幅度更大，例如消防設備和保險預算，因為這些開支不容易看見直接效益；工業安全的開銷通常也容易在公司營運不佳的時候縮減，例如大幅減少人員查核設備安全，減少工業安全檢查項目。
由於維護消防、工業安全、員工職業安全的負責人員層級往往不高，一份完整的安全、風險方面分析報告也難達高層，在某些中級主管看過之後就已經歸檔了。許多風險管理的執行方案未經充份討論和透明化檢討就付之實施，因此在計劃方案實施時，造成多方掣肘和不便，往往一個風險實施計劃變成敷衍了事，既得不到上層支持，也得不到下層配合。總而言之，整個公司或組織沒有視風險管理為重要課題的文化。
如果要透視一個組織有無成熟的風險管理文化，第一件事即是檢視其風險管理的預算，有預算才有人員，有人員才有管理，有管理才可能有成果，否則徒有風險管理的目標，無資源無人員，根本達不到任何具體的風險管理目標。
為了有效編列風險管理的預算，可以從兩個簡單的方法著手，第一蒐集風險資料，第二分析風險成本，將蒐集的資料分類成高、中、低風險類別，再用風險成本的概念，將其數字化、成本化，分別訴諸高層對風險意識的態度，解決如何“消化”這些可能的風險。換言之，即以數字代表風險可能帶給組織的經濟衝擊，高層對這些衝擊的看法和處理方式就是風險管理的文化和成熟度了。
July 2014
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